O papel do Engineering Manager
Existe a impressão de que a empresa deve ser guiada por produto e que a engenharia é só o motor de execução. Mas, no fim, são os engenheiros que decidem como a funcionalidade é construída. Aproveitar bem essa força é o trabalho do Engineering Manager (EM).
A divisão de responsabilidades fica assim:
- Diretores e acima: definem a direção e a estrutura da organização.
- ICs (contribuidores individuais): fazem o trabalho técnico.
- EMs: garantem que o trabalho seja entregue no prazo e na especificação, o que viabiliza os objetivos dos outros times.
Em uma frase: o propósito do EM é entregar output confiável e de impacto, em uma cadência previsível e com qualidade.
Por que o papel é difícil
1. A experiência como IC não prepara para a gestão. Quase sempre o cargo é ocupado por um IC de alto desempenho técnico. O paradoxo: na trilha de gestão a pessoa deixa de construir software e passa a construir o time que constrói software. Isso é desconfortável pois gera a sensação de só estar em reuniões e não produzir nada.
2. O EM fica no fogo cruzado. O papel foi desenhado para ficar entre os parceiros cross-funcionais (PMs e outros stakeholders) e os ICs. Todos os caminhos levam à engenharia, então todos passam pelo EM. Os pedidos chegam de todas as direções e todos parecem urgentes.
Sem processo, aparecem dois efeitos:
- O time se sente sempre um passo atrás, um executor da estratégia dos outros e não um parceiro com voz sobre o que é feito e como.
- O EM passa a acreditar que seu trabalho é ser bombeiro. Fica preso no estado reativo, respondendo a cada stakeholder, em vez de cuidar da entrega confiável e de impacto.
O sistema do EM
Os melhores EMs desenvolvem e otimizam um sistema com quatro componentes, todos a serviço do output confiável e de impacto:
- Gerenciar o trabalho de engenharia (o output);
- Gerenciar stakeholders;
- Gerenciar pessoas;
- Gerenciar a si mesmo.
1. Gerenciar o trabalho de engenharia
O EM responde, antes de tudo, pelo output que a organização espera do time. Distribui tarefas, gerencia retrospectivas e aplica alavancas estratégicas de melhoria contínua para deixar o time mais confiável e produtivo.
2. Gerenciar stakeholders
A responsabilidade do EM vai além da sua linha de reporte: quase todas as funções da empresa dependem de atualizações e entregas da engenharia.
- Os pedidos vêm de outros times de engenharia, de Vendas, de Operações, etc. O EM precisa se antecipar e alinhar expectativas sobre a entrega.
- A parceria EM–PM é crítica e quebra com facilidade. Quando quebra, gera complicações evitáveis, gargalos e atrito, que viram prazos estourados e cadência imprevisível.
3. Gerenciar pessoas
O EM desenvolve e aloca um tipo específico de talento: gente muito inteligente, disputada pelo mercado, que valoriza autonomia e não tolera microgestão.
- Erro comum: tratar “gerenciar engenheiros” como “manter engenheiros felizes”. Felicidade é só uma parte da equação.
- Engenharia é muito colaborativa, quase tudo que vai ao ar passa por várias mãos. Por isso o foco é a saúde do time: quais são seus componentes, como protegê-los e como desenvolver o time ao longo do tempo.
4. Gerenciar a si mesmo
O melhor uso do tempo do EM raramente está definido, e o sucesso passa a ser indireto: vem de habilitar o time. Camille Fournier explica pelo ciclo de feedback: o engenheiro está acostumado à recompensa rápida de ver o código em produção e os tickets fechando. Na gestão, o feedback é lento.
- Gerenciar-se bem é tratar o tempo como recurso precioso e definir o que é sucesso para si, para distribuir o tempo de acordo.
- Em engenharia dá para alternar entre as trilhas de IC e de gestão ao longo da carreira. Mais um motivo para o EM definir o próprio sucesso e traçar seu caminho.